事业腾飞发展的起搏器
                   --河北省唐山市眼科医院人事制度改革纪实

一个衰败的小医院发展成为技术力量强大、环境幽雅、就医条件优良的大型专科医院。这日新月异生机勃勃的发展，令同行刮目相看。那么这家医院是如何“火”起来的呢？
　　唐山市眼科医院的前身是唐山市卫协医院，班底为解放前的教会眼科诊所，创建于1952年，它曾经有过骄人的成就和辉煌。
　　进入九十年代后，由于管理不善，加之受市场经济竞争的影响，使医院日见滑坡，连年亏损，濒临倒闭的边缘。1997年9月调整领导班子后，经过八年多锐意改革，眼科医院发生了令人难以置信的变化。
　　---调整组建中西医结合眼科、屈光专业等九大专业病组，配备了精尖的诊疗设备，扩大了技术优势，开拓了专科特色医院之路；
　　---多种渠道、多种方式培养各类专业人才，采取请进来、委培研究生、选送业务骨干进修和继续教育四种办法，有效解决了人才断档问题；
　　---把加强学科建设、挖掘学科优势作为提高医疗业务水平的主要手段，以抓好重点专业建设、开展专业特色技术为重点，研发新技术、新项目。在“青光眼人工小梁植入术”等技术上填补了国内空白……

改革用人机制，实行全员聘用制

　　1998年初，医院实行全员聘用制，打破了职务、技术职称终身制与论资排辈的做法，实行岗位竞争，按能力实行高职低聘和低职高聘，行政上实行院长聘主任、护士长，主任、护士长聘职工，双方签订协议，每年一聘。几年来已有6名主治医师被高聘为副主任医师，1名初职医师被高聘为主治医师，3名副主任医师被低聘为主治医师。
　　全员聘用制的实行使职工有了紧迫感，截至2005年共有82名职工在职攻读学历，选送到国内高水平专业进修45人次，选派2名副主任医师到国外研修深造，有力地促进了人员结构优化。
　　从2001年起对新招聘入院的职工实行人事代理制度，双方签订聘用合同书，明确双方的责任和义务，被聘用人留去自由，聘用单位能够更严格地管理。代理制度从根本上解决了原用人办法存在的弊病，更有效地实现了能者上、庸者下。2001年至今，有82人新招聘入院，有3人解聘。

实行精兵简政，提高工作效率

　　随着医院人事聘用制的实行，经过研究论证，院领导班子决定，把党办室、院办室、人事科、妇联、工会、宣传科合并成一个综合办公室，职能不变，共计设岗3人，主任由专职副书记兼任。医院还对功能相似、人员较少的专业科室实行行政综合管理、经济独立核算，把口腔、牙镶复、耳鼻喉科合并成一个科，把中医、外科、妇科合并成为中外妇科。精简合并，减少了中层领导职数，增强了管理力度，办事能力得到了提高。
　　对精减下来的人员，医院采取了院内转岗、扩充社区医疗服务、停薪留职等政策进行合理消化，妥善安置。
　　几年来，医院专业科室不断扩大，业务量增长了三倍，但工作人员却由1997年的258人下降到现在的236人，职能科室由28人缩减到16人，没有一人下岗，全院职工人心稳定，积极向上，积极支持医院的改革。

以按劳取酬为切入点，挖掘劳动潜能

　　医院从过去单一福利型实现了向服务经营的公益福利型过渡，依靠国家补偿的时代一去不复返了。院领导班子清醒地意识到，要想生存，必须针对院情打破大锅饭，建立多劳多得的分配激励机制。
从1997年10月份开始医院实行按劳取酬分配办法，每月中旬先发放职工工资的60%，其余40%到月底核算后补发，结余额按比率提取发奖金。这个举措充分调动了职工劳动潜能，初步扭转了医院连续亏损的局面。
　　改革工资分配是职工最敏感的事情，如何体现技术、风险、绩效与职工个人收入挂钩，搞活内部分配是关键所在。医院实行按岗定酬、拉开档次，对有能力、贡献突出的骨干确定较高的内部分配标准，建立了新型的收入分配机制。
　　回首几年的改革历程，唐山市眼科医院党委书记、院长郑继密深有感触地说，人事制度改革是总体改革的突破口，而分配制度的改革是人事制度整体改革的强有力支撑！只有为员工创造机会均等、公平竞争的条件，真正把员工的报酬与科室的效益、个人的贡献有机地联系起来，才能真正增强职工的向心力和凝聚力，才能促进医院的健康发展。郑继密表示，在未来的3-5年内，要靠管理创新、靠科教兴院，继续建造优良的医疗环境，打造“品牌”医院，整体实力力争跨入省内领先、国内先进行列。